近年来，我国各行各业都取得了飞速的发展，在此种形势下，众多建设单位都在尝试着引进EPC大项目管理模式。EPC大项目管理模式与传统的工程项目管理模式相比，虽然存在诸多的优势之处，但在实施过程中也会存在很多问题。

1.基本建设程序履行不规范

EPC项目常在立项、勘查设计、概算审批、监理招标、施工招标等前期工作中发生审批程序滞后、甚至前后程序颠倒的情况，导致项目在实施期间和后期审计过程中出现问题。如项目初设未完成就粗略的进行概算编审工作，导致后期项目超概；项目地勘工作未完成就进行施工图设计，导致设计图纸与地勘结果不符，需要重新设计施工图，进行重复工作；项目资料显示施工单位已开始进场施工，实际上施工和监理单位的招标工作还未完成，为后期审计留下隐患。

建议项目管理人员在建设程序履行过程中严格按照规定的流程进行各项工作，强化对建设程序方面相关法律法规的学习，并切实运用到工作当中。

2.施工图预算编审工作推进困难

EPC总承包项目的施工图预算工作推进普遍较为困难，一是EPC项目多为工期紧张的大型项目，前期没有完整的施工图纸，整个项目基本上是边设计边施工。因此在前期无法编制完整的施工图预算。二是施工图预算中的材料价建设单位与施工单位迟迟不能达成一致，导致施工图预算初稿编制完成后因材料价问题不能定稿。

我们可以给建设单位建议。一是在出具施工图预算报告时可以分段、分专业出具施工图预算报告。某个专业的施工图纸一旦确定，对应的施工图预算也随即编审完成，以便于后续的成本控制和进度款支付工作；二是建设单位在签订EPC总承包合同时，对预结算的材料价确定方式约定清楚，例如地材按信息价计入，其余按市场价计入的材料如果在施工图预算阶段无法达成一致暂按建设单位意见（或其他方式）计入，结算时根据认价（或其他方式）进行调整等。

3.企业未建立内部管理制度

EPC总承包项目成本管理工作过程中常出现的工作推进缓慢，难以形成结论性成果文件等问题，与管理企业没有相对应的内控管理制度有很大关系。内控管理制度对于企业的经营管理具有重要的指导意义，根据内控管理制度可以做出正确和有效的决策。

建议建设单位及时建立可行的内控管理制度，不断完善，并严格执行。

工程四部 李倩